淺析建筑鋼材生產(chǎn)企業(yè)OEM模式的利與弊
關于OEM模式
OEM模式(貼牌生產(chǎn))是指擁有優(yōu)勢品牌的企業(yè)為了降低成本、 縮短運距、搶占市場，委托其它企業(yè)進行加工生產(chǎn)由本企業(yè)提供的設計參數(shù)和技術設備的產(chǎn)品支持，從而滿足對產(chǎn)品質量、規(guī)格和型號等方面的要求，生產(chǎn)出的產(chǎn)品 貼上委托方的商標在市場出售。這種生產(chǎn)經(jīng)營模式的最大的特點，在于實現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，品牌持有者則從繁瑣的生產(chǎn)事務中解脫出 來，而專注于技術、服務與品牌推廣。
OEM模式最早流行于歐美等發(fā)達國家，它是國際大公司尋找各自比較優(yōu)勢的一種游戲規(guī)則，能降低生產(chǎn)成本，提高品牌附加值。例如美國耐克公司，其年銷售收入高達幾十億美元，自己卻沒有一家生產(chǎn)工廠，只專注研究、設計及行銷，產(chǎn)品全部采用OEM方式，成為世界上OEM經(jīng)營的成功典范。
鋼鐵行業(yè)中OEM模式的出現(xiàn)
2003年9月，位于廣東佛山的高明基業(yè)冷軋廠，“搖身一變”成了寶鋼冷軋產(chǎn)品的南方加工基地，它的產(chǎn)品全部貼上寶鋼國際貿(mào)易公司的winpals品牌，在寶鋼的銷售網(wǎng)絡中銷售。
按照雙方協(xié)議，寶鋼將高明基業(yè)的采購、銷售納入自身體系，產(chǎn)品打上寶鋼國際的winpals品 牌銷售。寶鋼還派出若干員工入駐高明基業(yè)，其中不乏高層管理者。同時，將寶鋼的管理模式移植到高明基業(yè)，嚴格按照寶鋼的質量流程把關，在生產(chǎn)流程、工藝安 排上，都“烙”上了寶鋼標簽。雙方聯(lián)姻后，競爭對手成了合作伙伴。高明基業(yè)的有利地理位置，有利于寶鋼的產(chǎn)品快速送到當?shù)乜蛻羰种?，而高明基業(yè)也大大縮短 了市場磨合期，化解了市場風險。此項合作意味著在IT、服裝領域常見的OEM模式，開始在國內鋼鐵業(yè)中出現(xiàn)。
鋼鐵行業(yè)OEM模式運行情況
近年來，在整體鋼鐵產(chǎn)能過剩及市場競爭尤為激烈的行業(yè)背景下，建筑鋼材生產(chǎn)企業(yè)在轉型探索中已存在著省內或跨區(qū)域間的合作，貼牌生產(chǎn)經(jīng)營模式的形式也更多地被應用。筆者對全國內已經(jīng)開啟OEM模式的建筑鋼材生產(chǎn)企業(yè)進行了調查了解，其中有成功的案例，也不乏失敗的影子，主要運行情況如下：
國內運行OEM模式的建筑鋼材生產(chǎn)企業(yè)分布情況
根據(jù)調查了解，貼牌生產(chǎn)的委托方多分布在中西部地區(qū)，其中西南地區(qū)的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)
比例為42%;華南地區(qū)的鋼企比例為17%;中南地區(qū)的鋼廠比例為25%。調查顯示，這與這些地區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展轉變有很大的關聯(lián)性。
但就接受委托的建筑鋼材生產(chǎn)企業(yè)情況來看，華南地區(qū)同屬區(qū)域內的被委托鋼企比例只有13%，中南地區(qū)同屬區(qū)域內的只有43%，西南地區(qū)此項比例則更低只有50%。沿海地區(qū)
的廠家因交通運輸便利，水運成本低廉，更傾向于尋求區(qū)域外廠家的合作模式。
運行OEM模式企業(yè)合作期限情況
由于市場存在很大的不確定性，因而鋼企的品牌合作態(tài)度也較為謹慎，設定為每年簽署合約的占 22%，兩年期限的占26%，三年期限的占4%，四年及以上期限的占4%，期限不定、可能在未來有合作調整的占31%。從比例上來看，期限不定可能在未來 有合作調整的比例較大，這使品牌資源的市場供應存在不穩(wěn)定性，或將導致市場傳統(tǒng)鋼企間的品牌價差的變化。
運行OEM模式企業(yè)的銷售定價模式
在整個OEM合作過程中，委托鋼企牢牢把控銷售定價權，其中83%的銷售主動權歸屬于提供品牌鋼企，僅有17%的資源銷售主動權歸屬于受托生產(chǎn)的建筑鋼材生產(chǎn)企業(yè)。同時在銷售主動權確立的情況下，銷售方與貿(mào)易商的定價模式也有所差別，一單一議的占比為8%，出廠定價的占比均為15%，參照網(wǎng)價的占比為23%，綜合多種模式結算的占比為54%。
運行OEM模式企業(yè)盈利分成方式
合作鋼企間的盈利分成方式主要有三種：一是鋼企之間直接支付貼牌費的模式，占比為67%，費用 為20-40元/噸不等。具體以品牌提供鋼企獲得貼牌費為主，這種方式從結合銷售主動權來看，有利于對產(chǎn)量與銷售的監(jiān)控。但在調查中我們了解到，也有貼牌 鋼企獲得貼牌費的情況，此種模式則更多傾向于已停產(chǎn)仍有“品牌”存在，但無銷售渠道的鋼企需要支付給貼牌鋼企費用;二是鋼企間通過第三方網(wǎng)價結算“貼牌” 合作費用的模式，占比為25%，此模式更多需要根據(jù)市場賣價同時結合自身生產(chǎn)成本等因素進行調整;三是鋼企之間利潤共享的模式，占比僅為8%，此模式受制 于相關影響因素波動居多，任何一方的盈利幅度均不固定，或呈現(xiàn)高低不一的情況。
此外，合作中還存在一種三方合作關系，即貿(mào)易公司與鋼企共同參股，鋼企授權貿(mào)易公司產(chǎn)生合作費用，然后貿(mào)易公司獲得鋼企品牌提供權與貼牌鋼企合作，銷售權由貿(mào)易公司支配。此種模式受制于貿(mào)易公司的分布情況，決定其對貼牌鋼企與資源銷售區(qū)域的選擇。
運行OEM模式的利與弊
運行OEM模式的益處
國民聯(lián)手，互惠互利。在現(xiàn)階段的鋼鐵行業(yè)中，國有鋼企在拓展高端附加值產(chǎn)品的同時，對于仍有市場需求的相對低端產(chǎn)品，其更傾向于把握自身品牌優(yōu)勢，通過品牌輸出的方式來尋求渠道發(fā)展。而對于民營鋼企來說，在激烈的同品種競爭中，通過委托方產(chǎn)品的品牌效應來保證其銷量。
增強地區(qū)競爭力，節(jié)約銷售投資。近幾年來，國內建筑鋼材品牌競爭日趨激烈，市場趨于飽和，某些跨區(qū)域知名鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，為借助品牌效應加大市場開拓力度或保持市場占有份額，在當?shù)貙ふ揖哂匈Y質的一定規(guī)模的民營鋼企進行貼牌代加工。由于受地域限制，各地消費習慣不同，初來乍到的廠家很難建立完全的獨立流通網(wǎng)，但是，如果借用本土企業(yè)的銷售力量，不僅能減少本應投入的大量銷售資金，且能盡快適應跨區(qū)經(jīng)營，擴大市場份額。
規(guī)模生產(chǎn),降低成本。參與貼牌生產(chǎn)供給，意味著產(chǎn)出規(guī)模的擴大，不但增加了產(chǎn)品的銷路，而且降低了成本，能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應。
學習經(jīng)驗,完善管理。委托方通常在生產(chǎn)管理、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)等方面具備較強實力，在合作過程中，受托方可抓住機遇，在產(chǎn)品質量控制、經(jīng)營效率管理等方面不斷積累經(jīng)驗，提高企業(yè)的管理水平。
運行OEM模式的潛在風險
受托方的不穩(wěn)定性。在環(huán)保監(jiān)控形勢日益嚴峻的背景下，受托方若未能達到相關環(huán)保要求，則面臨停 產(chǎn)或淘汰風險，這或將導致委托方經(jīng)常調整合作對象的情況。但若受托鋼廠的產(chǎn)品質量過硬，借助委托方品牌價值銷量得以上升，則鋼企對于自身品牌的建立更為重 視，因此合作期限存在不確定性。
產(chǎn)品質量的把控。建筑鋼材品種在準入門檻較低的前提下，貼牌鋼企產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性需得到重視，避免以盲目盈利為目的導致產(chǎn)品質量參差不齊的情況，從而降低原有自身品牌價值。
被市場誤解的困擾。由于貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品資源在客戶心目中并不能完全和原廠產(chǎn)出產(chǎn)品劃等號，更常常被冠上“山寨貨”的帽子。
受托方自有品牌的缺失。當受托的建筑鋼材生產(chǎn)企業(yè)為委托方代加工的資源越來越多時，自有的品牌也就越來越少，這一點對部分企業(yè)來說面臨著嚴峻考驗。
結束語
日前，工信部發(fā)布了《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調整政策(2015年修訂)(征求意見稿)》，其中明確提出到 2025年形成3~5家在全球范圍內具有較強競爭力的超大型鋼鐵企業(yè)集團。近兩年，在整體鋼鐵產(chǎn)能過剩及市場競爭尤為激烈的行業(yè)背景下，OEM模式已經(jīng)成 為建筑鋼材生產(chǎn)企業(yè)轉型探索中的一種尋求共贏的合作方式，且有逐年增多的趨勢，這或許是鋼鐵產(chǎn)業(yè)調整中的一個縮影。無論是國資改革或是兼并重組，建筑鋼材 生產(chǎn)企業(yè)OEM模式已處于“困則變，變則通”的階段，但能否“通則久矣”仍需長期觀察。(鋼聯(lián)資訊)
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